Artykuły

Najlepszym systemem, w jakim można produkować spektakle wysokiej jakości, jest tzw. stagione. Do tego typu produkcji wynajmuje się konkretnych solistów, którzy grają w cyklach po kilka przedstawień, po czym dzieło znika z afisza na jakiś czas, by znów, w serii przedstawień, powrócić. Tak pracują m.in. nowojorska Metropolitan Opera i londyńska Covent Garden. U nas funkcjonuje system etatowy: lepszy czy gorszy zespół gra i śpiewa, co mu każą - piszą Marta Sawicka i Marta Nadzieja w tygodniku Wprost.

Upiór straszy w operze. I nie chodzi wcale o słynny musical Andrew Lloyda Webbera i Richarda Stilgoe. Upiór straszy w Teatrze Wielkim - Operze Narodowej, a właściwie w całym polskim teatrze operowym. To upiór budżetowych dotacji i starego systemu. Dobrze to ilustruje konflikt na największej narodowej scenie: między dyrektorem naczelnym Sławomirem Pietrasem a szefem artystycznym Mariuszem Trelinskim oraz dyrektorem muzycznym Kazimierzem Kordem. Chodzi o wizję narodowej sceny, ale i kształt teatru operowego w Polsce w ogóle. Pietras, od ponad 30 lat piastujący kolejne dyrektorskie stołki w rozmaitych polskich teatrach, to kliniczny przykład dawnego, ale wciąż obowiązującego układu. Ten układ oferuje poprawność, ale oznacza wegetację. Z kolei Treliński, współpracujący z operami m.in. w Los Angeles, Waszyngtonie i Berlinie, to twórca spoza układu, który chce w końcu skończyć z zaściankiem. O rozstrzygnięcie konfliktu dyrektorzy poprosili Ministerstwo Kultury. Ale minister Kazimierz Ujazdowski nieoczekiwanie wstrzymał się od decyzji. Tym samym odroczył termin rozstrzygnięcia sporu do końca stycznia.

Hamulcowy Pietras

Zamieszanie na narodowej scenie powstało w momencie, gdy trwały przygotowania do premiery "Wozzecka" Albana Berga [na zdjęciu]. Ta rzekomo epatująca pornografią sztuka w rzeczywistości jest przejmująca i - co chyba najważniejsze - dobrze zainscenizowana i zagrana. To znak jakości duetu Treliński - Kord. Tymczasem Pietras chce robić, tak jak przez ostatnie 30 lat, operę prowincjonalną, nie drażniącą nikogo, swego rodzaju cepeliadę. Aby związać Trelińskiemu ręce, Pietras za plecami pozostałych dyrektorów powołał radę artystyczną, złożoną z ponad 30 osób (od solistów, po kierownika pracowni perukarskiej), która miałaby "pomagać" Trelińskiemu. Tak pojęta "demokracja" nie ma w teatrze żadnego sensu, bo jedynym jej efektem są jałowe dysputy i posiedzenia.

Pietras, kandydat SLD na prezydenta Poznania w 2002 r. symbolizuje układ, którego zwieńczeniem jest poprzedni minister kultury Waldemar Dąbrowski. W instytucjach artystycznych Dąbrowski poobsadzał swoich ludzi, przez co do dziś rządzi polską kulturą (z tylnego fotela). W środowisku krążą plotki, jakoby Pietras miał za namową Dąbrowskiego (który powołał go w 2005 r. na stanowisko dyrektora Teatru Wielkiego) nie rezygnować z posady dyrektora Teatru Wielkiego (sceny operowej) w Poznaniu. Tym samym miał trzymać dla samego Dąbrowskiego stołek w warszawskim Teatrze Wielkim.

Funkcja podwójnego dyrektora to kliniczny przykład patologii w polskich teatrach. Nikt nie ma tylu doświadczeń w szefowaniu dwóm instytucjom jednocześnie jak Pietras. W latach 1989-1991 funkcję dyrektora wrocławskiej opery łączy z posadą dyrektora łódzkiego Teatru Wielkiego. Od 11 lat jest dyrektorem poznańskiej opery i z tej posady nie zrezygnował, mimo nominacji na dyrektora największej polskiej sceny w Warszawie (rządził nią już w latach 1991-1994). - Kierowanie jednocześnie tak dużymi placówkami nie jest na dłuższą metę rozwiązaniem - przyznaje Wprost minister Ujazdowski.

Teatr pracy socjalistycznej

W sporze w warszawskim Teatrze Wielkim nie chodzi tylko o personalia. Tę scenę trzeba po prostu wreszcie potraktować jak przedsiębiorstwo kulturalne. A to oznacza, że musi się liczyć rentowność, czyli że trzeba wiele osób zwolnić lub posłać na wcześniejszą emeryturę. Tego nie chce zrobić Pietras, wspierający przeciwne zwolnieniom związki zawodowe w teatrze (jest ich sześć). Warto przypomnieć, że trzech skonfliktowanych obecnie dyrektorów Teatru Wielkiego to wierzchołek dyrektorskiej góry, zbudowanej z ośmiu stanowisk dyrektorskich.

- Chcemy, by odnowa i racjonalizacja istniejących już instytucji kulturalnych szła w kierunku sprawnego marketingu. W tych placówkach musi dominować logika myślenia sprawnych menedżerów, a nie urzędników i biurokratów. Wystarczy, że w trybie urzędniczym działa ministerstwo - mówi "Wprost" wiceminister kultury Tomasz Merta. Właśnie dlatego, jak przekonuje Merta, w molochu przy placu Teatralnym potrzebny jest ktoś, kto łączy talent artystyczny z menedżerskimi umiejętnościami. Tym kimś jest Treliński, a nie Pietras. Widać to po stylu pracy. Treliński już stworzył roczny kalendarz przedstawień, a wkrótce przedstawi terminarz na trzy - cztery sezony - z dokładnym planem premier. Dotychczas wszystko planowano "na wariata". Wreszcie będzie można konkretnie określić kto, kiedy i do czego może być przydatny. Długofalowy plan to szansa na nawiązanie współpracy ze światowej sławy mistrzami śpiewu, reżyserami, dyrygentami, którzy kalendarze mają wypełnione na kilka lat. Dotychczasowe działanie bez planu oznaczało trzecią ligę repertuarową i wykonawców "z łapanki".

Najlepszym systemem, w jakim można produkować spektakle wysokiej jakości, jest tzw. stagione. Do tego typu produkcji wynajmuje się konkretnych solistów, którzy grają w cyklach po kilka przedstawień, po czym dzieło znika z afisza na jakiś czas, by znów, w serii przedstawień, powrócić. Tak pracują m.in. nowojorska Metropolitan Opera i londyńska Covent Garden. U nas funkcjonuje system etatowy: lepszy czy gorszy zespół gra i śpiewa, co mu każą. W Operze Narodowej mamy zresztą hybrydę. Nie ma konkursu, jak w stagione, a jednocześnie do głównych ról -z niewielkimi wyjątkami - nie zaprasza się etatowców, bo się po prostu nie nadają. Ale wygodnie ich mieć do epizodów.

Amerykański model

Na świecie liczy się tylko kilka scen operowych: Metropolitan Opera w Nowym Jorku, Opera Narodowa w Waszyngtonie, mediolańska La Scala, Wiener Staatsoper, Deutsche Oper w Berlinie, królewska opera Covent Garden w Londynie, Opera Paryska. Wszystkie amerykańskie teatry operowe utrzymują się z prywatnego sponsoringu. National Endowment for the Arts dotuje tylko (niewielkimi sumami) pojedyncze wydarzenia, ale opery nie dostają pieniędzy na działalność na cały sezon. Opera Narodowa w Waszyngtonie otrzymała (w zeszłym roku) jedynie 28 tys. USD. Pozyskiwanie sponsorów jest koniecznością. Na model amerykański przechodzi coraz więcej europejskich placówek. Przykładem może być La Scala, która w 1997 r. przeszła reformę. W jej wyniku teatr stał się prywatną fundacją, co otworzyło dopływ gotówki od sponsorów, m.in. firm IBM, BMW, Bosch, Pirelli, American Express czy włoskich banków. Zmiana statusu prawnego poprawiła kondycję finansową opery, umożliwiając pozyskiwanie funduszy z prywatnych źródeł. Za bilety w La Scali trzeba płacić średnio 200 euro.

Choć w Polsce nie ma wielkich tradycji operowych, jest ponad 20 takich scen. Tymczasem w 1919 r. działały tylko cztery stałe teatry operowe: w Warszawie, Poznaniu, we Lwowie i w Krakowie. W najlepszym 1922 r. działało sześć scen, ale w 1931 r. już żadna, bo funkcjonował wyłącznie impresariat. Obecnie 10 teatrów ma w nazwie słowo "opera" (w Bydgoszczy, dwie w Krakowie, we Wrocławiu, dwie w Warszawie, w Szczecinie, Bytomiu, Gdańsku i Świdnicy). Ponadto istnieje 11 teatrów muzycznych. Sceny te są drogie w utrzymaniu i podlegają władzom samorządowym. Wyjątkiem jest Opera Narodowa, która podlega Ministerstwu Kultury.

Kłótnia dyrektorów w warszawskim Teatrze Wielkim nie jest awanturą personalną, ale sporem o wizję teatru. Rządy Pietrasa to "pudrowanie rany" i repertuar oscylujący wokół Moniuszki, nieśmiertelnego "Nabucca" i baletu koszmarku "Grek Zorba" - wystawianych bez gustu kiepskimi siłami (pokazał to Pietras, dyrektorując we Wrocławiu, Lodzi czy Poznaniu). Rządy Trelińskiego gwarantują wysoki poziom artystyczny, światową pierwszą ligę na scenie i - co najważniejsze - przemyślaną restrukturyzację.