Artykuły

„Kiedy założyłem pierwszą firmę, wcale nie byłem pewny, czy zarobię dużo więcej niż w teatrze” – Piotr Voelkel, założyciel Grupy VOX oraz właściciel Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej, opowiada, jak praca w teatrze nauczyła go zarządzać ludźmi i wyleczyła z kompleksu prowincjusza.

FORBES: Ma Pan za sobą karierę technicznego w teatrze, budowę dużego biznesu meblarskiego, inwestycje w szkoły i edukację. To wszystko osiągnął Pan z dyplomem inżyniera odlewnictwa. Skąd pomysł na takie studia?

Piotr Voelkel: Kiedyś jako dziecko naprawiłem telewizor i wtedy rodzice doszli do wniosku – będzie inżynier. Potem rozebrałem jeszcze motocykl. Dostałem od babci w prezencie NSU z 1933 roku. Taki motorower. Piękna maszyna. Wcześniej sąsiad ogrodnik zrobił z niego sprzęt do orania. Spróbowałem przywrócić wersję motocyklową. Rozebrałem go na części, co do jednej śrubki, wszystko rozłożyłem na strychu. Wiosną go złożyłem, sprowadziłem na dół i zaczął jeździć. I tak się to zaczęło.

– Jak po odlewnictwie, mając 22 lata, zostaje się dyrektorem technicznym nowo tworzonego baletu Polskiego Teatru Tańca?

– Zaczęło się w Klubie pod Maskami w Poznaniu na pierwszym roku studiów. Założyłem tam Klub Dobrej Płyty, gdzie słuchaliśmy nowych longplayów. Pod Maskami był też sceną dla studenckich teatrów. Poznałem przy okazji to środowisko. Potem zostałem jeszcze szefem Klubu Odnowa. Żyłem i pracowałem wśród studentów związanych z kulturą. Organizowałem premiery studenckie w operze, na które przyjeżdżał do nas Sławomir Pietras, szef Opery Wrocławskiej. Miał krótkie, barwne wykłady przed spektaklem, a później z ekipą u mnie w klubie piliśmy wódeczkę i gadaliśmy. To on przekonał mnie, że stanowisko szefa technicznego mądrze połączy mój zawód z pasją. Pietras zaproponował mi praktykę w operze we Wrocławiu. Później razem z nim wróciłem do Polskiego Teatru Tańca w Poznaniu. Z radością studiowałem na politechnice, kierunek był sprawą drugorzędną.

– To był pierwszy zakręt życiowy. Drugi wziął Pan kilka lat później, kiedy w Teatrze Tańca wybuchł konflikt między ekipą a jej szefem Conradem Drzewieckim.

– Ten spór spowodował, że wielu z nas odeszło od Drzewieckiego. Potem trzeba było podjąć decyzję: czy pracować w innym teatrze – miałem propozycję od Izy Cywińskiej z Teatru Nowego w Poznaniu – czy założyć własną firmę i zacząć funkcjonować w innym świecie. Z kolegą z pracy postanowiliśmy, że idziemy na swoje. Dzięki znajomym z teatru załatwiłem lokal w bloku, w piwnicy – 35 mkw. – no i zaczęliśmy rzemiosło.

– W ciągu kilku lat zwykłą stolarnię zmieniliście w nieźle prosperującą firmę polonijną.

– Jako rzemieślnicy mogliśmy eksportować, ale wszystkie dewizy zatrzymywało państwo. Dostawaliśmy złotówki liczone po kiepskim kursie. Trochę czuliśmy się oszukani, a firmy polonijne miały wtedy przywilej zatrzymania wpływów dewizowych i przeznaczenia ich na import. Zacząłem więc szukać przedsiębiorstw, które umiałyby produkować coś z materiałów importowanych, a nie miały eksportu. Trafiłem na Dampex. Dla nich byłem atrakcyjnym partnerem. I cały eksport, produkcję drewnianych zabawek, przeniosłem do nich. A to, co robiłem na kraj, karnisze i inne rzeczy, zostawiłem we własnej fabryczce. I tak dotarliśmy do końca PRL.

– Zabawki produkował Pan na zlecenie zamawiających z Niemiec. Taki model przetwórstwa prowadziło wówczas wielu „polonijnych” biznesmenów. Wygrywali, póki konkurowali małymi kosztami, ale później biznes się skończył. Tymczasem Pan sam zaczął projektować meble dla dzieci i na własną rękę eksportował swoje produkty do Niemiec.

– W pewnym momencie staliśmy się nawet największym producentem mebli dla dzieci w Europie. Nie chciałbym przeceniać swoich umiejętności, ale ambicje i ciekawość powodowały, że wyprzedzałem standardowe zachowania polskiego rzemiosła, które korzystało z łatwego zbytu na naszym pustym rynku. W tym czasie postanowiłem sprzedawać własne produkty naszym zachodnim sąsiadom. Karkołomny plan.
Z jednej strony nie miałem zaopatrzenia, nic nie można było kupić: ani kleju, ani lakieru, ani drewna nie było pod dostatkiem. Tutaj miałem niedobór, a tam wymagający kapitalistyczny rynek, który oczekiwał dostawy na minutę. Jak nie wysłałem tira, bo ogłosili stan wojenny, to mój klient przyjechał zrobić mi awanturę, dlaczego towar do niego nie dotarł.

– To dało Panu szkołę przed latami 90.

– Gdy skończył się PRL, byłem już kapitalistą i rozumiałem ten system. Kiedy wszyscy pracowali na zlecenie zagranicznych firm, byli tylko dostawcami usług przerobowych, ja zacząłem budować swoją markę i sieć sklepów w Polsce. Miałem już własne projekty. Nie były jeszcze nadzwyczaj kreatywne, ale stanowiły niezłą próbę adaptowania zachodnich trendów.

– Wówczas dla wielu przedsiębiorców Zachód i eksport to była jednak ogromna bariera. Nie znali języków, nie bywali tam. Pan już w latach 70. jeździł za granicę razem z teatrem.

– To było bardzo ważne. Po pierwsze mówiłem po niemiecku. Po drugie – po latach pracy z teatrem, gdzie większość tournée także odbywała się po Niemczech, nauczyłem się z tymi ludźmi kooperować, a nawet budzić ich szacunek. Byłem wtedy jeszcze szczeniakiem palącym tanie polskie papierosy, a przychodziłem do teatru, w którym panowała niemiecka struktura: starzy majstrowie, szef sceny, szef techniczny teatru. Miałem 23 lata, a oni 50. Musiałem w parę godzin spowodować, żeby ci ludzie mnie polubili, zaczęli być moimi pracownikami, i to wbrew wszystkim swoim wcześniejszym stereotypom typu: szczeniak, komunista, Polak. Nauczyłem się budować partnerskie relacje. Bardzo mi pomagało, że byłem po studiach. Kiedy mówiłem, że jestem inżynierem, to zyskiwałem ich szacunek. Dlatego potem umiałem współpracować z Niemcami, nie bać się, nie dać się poszturchiwać.

– Zachodu nie musiał poznawać Pan jako gastarbeiter czy przemytnik. Bez poczucia niższości i resentymentu. W porównaniu z większością polskiego biznesu był Pan człowiekiem obytym.

– O to chodziło. Kultura dawała mi szanse migrowania między bardzo różnymi środowiskami, od najprostszych teatralnych robotników, na szefie tej placówki kończąc. Po tych doświadczeniach potrafiłem rozmawiać z ludźmi na bardzo różnym poziomie: poznawałem dyrektorów, projektantów, artystów, gwiazdy. To spowodowało, że w niemiecki biznes wchodziłem bez kompleksów.

– Miał Pan dwadzieścia parę lat, gdy został szefem technicznym. Niemieccy pracownicy bardziej mieli poczucie, że Polacy są mało rozsądni, czy musi Pan jednak coś w sobie mieć?

– Na początku była zawsze duża nieufność, ale pomogło mi poczucie humoru i umiałem wytworzyć dobry klimat. Nad nowo poznanymi ludźmi musiałem szybko zapanować w bardzo różnych sytuacjach. Raz w małym teatrze w Polsce, na prowincji, na scenie pracowali byli więźniowie i to oni tam rządzili. Mnie też chcieli pokazać, kto tu jest ważny. Wszystko rozegrało się przy drugim śniadaniu. Była przerwa. Siedzimy, jemy, pijemy herbatę, gadamy. Jeden z szefów tej sceny, mocny facet, pyta: „Co, może się spróbujemy na rękę?”. A ja wtedy byłem bardzo silny. Dużo pracowałem fizycznie, z kolegami z ekipy ładowałem cały sprzęt i dekoracje. Miałem krzepę i go na tę rękę położyłem. Od tej pory pracowali jak mrówki. Różne mechanizmy działały, w zależności od sytuacji. Mieliśmy też piękne dekoracje i efektowne światła, co robiło ogromne wrażenie na ludziach teatru i widzach.

– Taki dar zjednywania ludzi jest u Pana wrodzony?

– Uczyłem się tego powoli. Pewnie wszystko zaczęło się na wsi. Ojciec był lekarzem weterynarii, na prowincję przenieśliśmy się, gdy byłem w 5 czy 6 klasie podstawówki. Dookoła młodzi chłopcy ciężko pracowali w gospodarstwach. Byli silni i agresywni. Szukali pretekstu, żeby mi przyłożyć. Nie miałem dużego pola manewru. Nie lubiłem być bity, ale też nie chciałem stchórzyć. Wyszło, że najlepiej będzie ich wciągnąć w jakąś grę. Zorganizowałem turniej palanta. No i tak krok po kroku zacząłem być ich przywódcą. Wytworzyłem zupełnie nowy porządek. Ubocznym skutkiem było to, że się nauczyłem kląć jak szewc.

– Wracając do lat 90. To czas, kiedy działał Pan z ogromnym rozmachem, inwestował równocześnie w wiele branż. W pewnym momencie to było 30 różnych firm. Skąd pomysł na taki rozrzut?

– To był czas łatwych startów. Właściwie w każdej dziedzinie można było odnieść sukces. Nie było konkurencji. Przywożone z Zachodu rozwiązania i pomysły łatwo okazywały się skuteczne na naszym rynku. Uruchamiałem właściwie co chwilę coś nowego. Produkowałem pierwsze opakowania do jogurtów i serków, miałem hurtownię, która zaopatrywała kioski Ruchu. Robiliśmy gigantyczne obroty. W pewnym momencie byliśmy jedną z największych prywatnych firm w Polsce. Założyliśmy składy budowlane. Miałem też spółki związane z nieruchomościami.

– Jak Pan wówczas funkcjonował w środowisku poznańskiego biznesu? To było jedno z bardziej aktywnych miejsc, gdzie się robiło interesy.

– Byliśmy wtedy nastawieni na samodzielność, nie było żadnych paktów, sojuszy. Znałem wielu ludzi, ale miałem z nimi luźny kontakt. Jana Kulczyka znałem z widzenia, Bykowskiego unikałem, a Świtalskiego chyba nigdy nie widziałem. Bawiły mnie własne firmy. Pracowałem w nich po 12 godzin. Mało udzielałem się społecznie.

– Nie myślał Pan, aby energię bardziej zogniskować i skupić się na jednej działalności?

– Wydawało mi się, że „stonoga” ma większe perspektywy. To nie było dobre, bo dzisiejszy rynek pokazuje, że lepsza jest koncentracja, ale dzięki temu nauczyłem się wielu różnych rzeczy. Globalnego sukcesu przez to nie osiągnąłem, ale to, co robiłem, było fascynujące. Miałem tak ułożony kalendarz, że codziennie byłem w innej firmie, zajmowałem się inną branżą i miałem bardzo różne spostrzeżenia. Zakładałem kolejne spółki, bo ciekawiło mnie, czy to też się uda. Praca fascynowała mnie niczym wielka podróż i choć wciąż sobie mówiłem, że nie żyję, żeby pracować, tylko pracuję, żeby żyć, to często pracowałem za wiele.

– Czyli za tym wszystkim w ogóle nie stała chęć robienia pieniędzy?

– Wychowałem się w domu, w którym panowało poczucie dostatku. Nie zazdrościliśmy tym, którzy mieli więcej pieniędzy. To była rodzina inteligencka, gdzie zawsze było uczucie, że stać nas na wszystko, o czym marzymy. Rodzice zaradnie prowadzili budżet. Było na rozrywkę, na wakacje i mieliśmy auto. W efekcie w życiu i biznesie rzadko podejmowałem decyzje przez pryzmat finansów. Jasne, że dobry wynik firmy cieszył, ale pieniądze nigdy nie były nadrzędne. Były skutkiem pracy, a nie przyczyną. Kiedy założyłem pierwszą firmę, wcale nie byłem pewny, czy zarobię dużo więcej niż w teatrze. W pewnym momencie nawet mnie to zaskoczyło, że przyszedł tydzień, w którym zarobiłem na samochód. To jednak było raczej zadziwienie nie ekscytacja. Otwierając kolejne biznesy, liczyłem na to, że będę zarabiał, ale nie robiłem żadnych wyliczeń. Na przykład przy opakowaniach było tak: wiedziałem, że nie ma kubków na rynku, znałem osobę, która umie je produkować i wie, jakie maszyny kupić, a ja miałem pustą halę. No to robimy. Wykorzystywałem tworzące się możliwości.

– Ostatecznie uporządkował Pan grupę, skupił się na produktach wyposażenia wnętrz, a VOX przekazał synowi, aby zająć się działalnością edukacyjną.

– Zdawałem sobie sprawę, że rośnie konkurencja i że nie da się być dobrym w wielu dziedzinach. Trzeba odpuścić. Poza tym rozległy biznes wymagał coraz większego zaangażowania, a czasu nie przybywało, tylko ubywało. Pojawiły się dzieci i związane z nimi obowiązki. Ciągnęło mnie też w kierunku sztuki, do moich dawnych pasji – założyłem z rodziną fundację sztuki współczesnej.

– Oddając firmę synowi, zaoferował mu Pan perspektywę pełnej samodzielności, bez prowadzenia za rękę.

– To było jasne od początku. Kiedyś przyjechał znajomy przedsiębiorca z Niemiec, osiemdziesięcioparoletni facet. Był ze swoim synem, który miał 54 lata i wciąż pozostawał przyszłym następcą. Uznałem, że takiego numeru swojemu dziecku nie odwinę. Teraz albo nigdy. To była spontaniczna decyzja, trochę podyktowana tamtym spotkaniem. Zrozumiałem, że 30-letni syn może samodzielnie, z nową energią zarządzać firmami. Nad miłością do firmy przeważyły miłość i szacunek do dziecka.

– Czy przejęcie SWPS było trudnym projektem?

– Kluczem do problemu w wyższej szkole nie są pieniądze. Tu trzeba zjednać sobie ludzi. Nie jest pan w stanie zarządzać wyższą szkołą rangi Uniwersytetu SWPS, jeżeli środowisko pana nie zaakceptuje. Większość najlepszych naukowców, wykładowców może spokojnie pójść do pracy gdzie indziej. Zostaną, gdy stworzy im pan dobre warunki do rozwoju. Z perspektywy kadry naukowej SWPS byłem stolarzem z prowincji, meblarzem ze Swarzędza. Wiedziałem, że czeka mnie niezwykłe wyzwanie, przekonanie profesorów, że jestem dla nich dobrym partnerem. Musieli uwierzyć, że możemy ważne decyzje podejmować wspólnie. Czułem, że to zadanie zmieni moje życie. Nie zawiodłem się. SWPS zrobił ze mnie innego człowieka.

– Jak to wyglądało? Zaczął Pan podchody wokół szkoły, przygotowania, żeby ją zdobyć?

– Szczęśliwie nie. Oferta współpracy pojawiła się nagle i trzeba było podjąć szybką decyzję. Miałem już szkołę wyższą, trochę kontaktów m.in. z Wojtkiem Eichelbergerem i czołówką polskich psychologów oraz psychoterapeutów. Czułem, o co chodzi w psychologii. Angażując się w SWPS, wiedziałem, że XXI wiek to czas sukcesów na styku najnowszych technologii i wiedzy o człowieku, jego emocjach, potrzebach. To czas dla psychologów, humanistów, którzy współpracują z projektantami i inżynierami.

– Dlaczego Pan tak uważa?

– Bo kluczowym elementem rozwoju produktów i usług staną się emocje klienta i pracowników. Projektować będziemy w oparciu o potrzeby ludzi, też te emocjonalne. Ekonomiści coraz lepiej rozumieją, że wiele decyzji ważnych dla rynku to skutek emocji. Coraz więcej wiemy o procesach decyzyjnych człowieka i wadze czynników nieracjonalnych. Dlatego pracujemy nad studiami, które będą przygotowywały przyszłych liderów do zarządzania ludźmi, czyli ich relacjami i emocjami, a nie tylko przez cele.

– Na ile wejście w SWPS odciągnęło Pańskie myśli od robienia swojego dotychczasowego biznesu meblowego?

– Zmieniło go. Projektując w VOX meble dla dzieci i młodzieży, przez lata stawialiśmy na wzornictwo po to, żeby sprostać ludzkim potrzebom, ale skupialiśmy się na estetyce i funkcji. Dopiero później zorientowałem się, że rozwój młodych ludzi można znacznie lepiej wspierać, gdy się zrozumie potrzeby dziecka, a nie tylko rodziców. No i powstała cała grupa mebli, które mówiąc w uproszczeniu, uczą dziecko zmieniać świat. Poprzez ingerencję w nie dają mu prawo do zmiany swojego otoczenia, do prezentacji swoich poglądów i gustów.

– Ma Pan przekonanie, że jedną z podstawowych przewag konkurencyjnych na rynku produktów nie będzie czysta technologia, bo ta jest łatwo dostępna, ale umiejętność dobrego projektowania rzeczy?

– To jest sedno sprawy. W ciągu tych 25 lat Polska przeszła niezwykłą drogę od komunizmu do kapitalizmu. Mamy świetne fabryki, często lepsze niż we Włoszech czy w Niemczech. Dziś nasi przedsiębiorcy są zafascynowani technologiami i organizacją produkcji. Teraz muszą dokonać drugiej rewolucji. Stworzyć własne oryginalne produkty i własne liczące się w świecie marki. Nie ograniczać się do produkcji na zlecenie zachodnich firm. Uznałem, że budując School of Form, tworzę warunki do tego, żeby polski biznes miał wreszcie projektantów, z którymi da się pracować.

– Pańskie zaangażowanie w szkoły nie kończy się na SWPS. Sporo Pan dyskutuje i opowiada o edukacji.

– To truizm, ale jakość edukacji, jej poziom wyznaczają perspektywy kraju. W szkole rozgrywa się batalia o to, kim będziemy. Podstawowe wyzwanie to stworzenie systemu, który nie dewastuje naszego poczucia wartości. Poniewieranie, bicie dzieci, wyznaczanie trudnych, nieosiągalnych celów, wieczne podwyższanie poprzeczki, brak uznania powodują, że kończymy szkołę z przekonaniem: jesteśmy nikim, bo nie słyszeliśmy pochwał, bo zwykle byliśmy motywowani za pomocą presji. Rzadko kto próbował w nas rozbudzić pasję. Wszyscy ci ludzie, którzy mają zdeptane poczucie wartości, na końcu są agresywni, zawistni, niegotowi do współpracy z innymi. Warunkiem nawiązania bliskich relacji z drugim człowiekiem jest elementarne poczucie własnej wartości. To jest kluczowa sprawa. Musimy odejść od pruskiego modelu, który walcuje dzieci, produkując kolejne pokolenia ludzi bez wiary w siebie. Takich, którzy nie umieją czerpać radości z wolności, którzy wolą pójść w kierunku wyznaczonym przez innych, czekają, aż ktoś im wskaże zadania i weźmie odpowiedzialność za ich życie. Dlatego często o tym mówię, sprzeczam się, próbuję pokazywać, że można inaczej. Przyjaźnię się ze szkołami, które idą tą nową świeżą drogą, gdzie szkoła skupia się na rozwijaniu talentu dziecka, jego potencjału.

– Jest to pewien zaklęty krąg. Jeśli rodzice i nauczyciele są tak wychowani, to przenoszą znane sobie wzorce wychowawcze.

– Świadomość rodziców zmienia się. Moje dzieci na pewno były wychowywane pod większą presją, niż same wychowują swoje potomstwo. Ja nie byłem bity przez ojca, a to w tamtych latach nie był model powszechny, raczej unikalny. Moja starsza córka Maria wychowuje dzieci, dając im od urodzenia prawo wyboru. Jej dzieci decydują, kiedy i co jeść, w co się ubrać, czym się bawić. Wiele rozmawiają. Efekty zadziwiają. Widać, jaki jest potencjał i jak rozkwita dziecko, które ma wolność, jest partnerem.