Artykuły

Mówiąc o politykach Ta­deusz Kantor stwierdził dobitnie: "słowo Sztuka nigdy nie padło z ich ust. Ani raz! I dlatego oni przegrają!". Jak w całej kulturze, kryzys teatrów w Polsce jest przede wszystkim dziełem polityków. Słowo sztuka wyparowało z szyldu Ministerstwa Kultury oraz wypowiedzi ministrów, wojewodów i samorządowców, a co gorsze - nawet dyrektorów teatrów (z wyjątkiem "sztuk w repertuarze" i utworu Yasminy Rezy). Dyrekto­rzy omijają go, nie mając na ogół ani wizji teatru, ani po­czucia misji - a jedynie, wzorem polityków, wolę prze­trwania teatru i swego fotela.

Nie można wykluczyć, że kryzys jest także własnym dziełem dyrektorów scen. Czy pomimo to możliwa jest próba określenia wzorca dyrektora doskonałego tu i te­raz? Czy istnieją lub istniały chwalebne przykłady mogące służyć za wzorca wzór? Wszak nie tak dawno jeszcze ten wzór wydawał się normą, a teatry trwały w swoich zasłu­gach i wielkościach, których miarą były osobowości ich dyrektorów. Nie "naczelnych i administracyjnych" czy "artystycznych", ale tych, których styl i dokonania dają się zawrzeć w przedwojennym jeszcze tytule DYREKTORA TEATRU. To proste i godne nazwanie oddaje, jak sądzę, istotę wzorca - dzisiaj być może niewyobrażalnego. Tylko właściwie dlaczego?

Najlepsi w dziejach.

Ocena dokonań jest zawsze subiektywna - jednak trudno byłoby zaprzeczyć, że cztery wielkie nazwiska (w kolejności alfabetyczno-dyplomatycznej) zasługują na miano Niezastąpionych. Dyrektorzy Axer, Dejmek, Hubner i Warmiński byli tymi w minionym półwieczu, którzy długo jeszcze nie znajdą równych sobie następców. Rozważanie, czy w owych czasach było trudniej czy ła­twiej prowadzić teatr, nie miałoby sensu - inne były nie­gdyś problemy, inne są dzisiaj, a rolą dyrektora pozostaje ich pokonywanie.

Do powyższego Panteonu zapewne należałoby dopisać dwie wyjątkowe postaci ze świata opery: fenomenalnie trwającego i niegdyś, i dzisiaj (co jest potwierdzeniem po­przedniego zdania) dyrektora Sutkowskiego, twórcy War­szawskiej Opery Kameralnej, oraz legendarnego "mar­szałka" Opery i Teatru Wielkiego, dyrektora Satanowskie­go. Pozostańmy jednak przy teatrach dramatycznych.

Osobiste cechy wyżej wymienionych "czterech wspa­niałych" mówią nam nie tylko o tym, jak znakomicie po­trafili się różnić, ale także jak trudno, pod wieloma wzglę­dami, byłoby im dorównać.

Autorytet, europejska klasa i wiedeński styl dyrektora Axera latami tworzącego teatr prawdziwie Współczesny. Doświadczenie, determinacja i wierność własnym poglą­dom dyrektora Dejmka, przez całe życie budującego te­atr Narodowy-Polski. Hart, sumienność i umiejętność współpracy z wybitnymi reżyserami przy tworzeniu no­wych wartości Starego i ambitnego poziomu Powszechnego dyrektora Hubnera; wreszcie Ateneum godności i wytrwałości dyrektora Warmińskiego w teatrze przeję­tym po Jaraczu - to wszystko winno doczekać się obszer­nych monografii.

Gdyby dzisiaj istotne było rozważenie, których dyrek­torów z pokolenia o 20 lub o 30 lat młodszego można określić jako ambitnych naśladowców wielkich poprzed­ników, gotów byłbym zaryzykować sześć nazwisk. Trzech "erudytów teatru" (i praktyków doświadczonych też): Hussakowskiego, Bradeckiego i Englerta, dwóch wiecznie awangardowych, ale świadomych historii i swego teatral­nego posłannictwa dyrektorów Radwana i Grzegorzew­skiego oraz jednego "zawodowego" dyrektora - Weksle­ra. Los i sytuacja teatrów zrządziły, że spośród nich dzisiaj dyrektorują jedynie Englert i Grzegorzewski. Czy można ich uznać za kontynuatorów i obrońców dawnej pozycji Dyrektora Teatru - w sytuacji, w jakiej Englert może da­wać dwie, trzy premiery rocznie, a Grzegorzewski for­malnie jest jedynie dyrektorem artystycznym?

Sądzę, że tak, lecz nie sposób nie zauważyć, że pozy­cja ta staje się coraz bardziej uzależniona od rozwiązań ekonomicznych - i być może stąd bierze się przekona­nie, że dzisiejszy dyrektorski etos to nie wizja i ideały artysty, ale twarda "era menadże­ra", która powszechnie nadeszła razem z wywalczonym przez robotników i chło­pów bezwzględnym kapitalizmem oraz tzw. urynkowieniem kultury.

Podobno jedynie menadżerowie wiedzą, w jaki spo­sób łączyć się mają ze sobą te dwa dosyć odległe poję­cia: kapitału i kultury.

Menadżerowie wszystkich teatrów...

Futurolog Alvin Toffler w nie najnowszych, ale spełnia­jących się prognozach przewidywał nadejście świata de­mokracji "półbezpośredniej", a równocześnie rosnącej dominacji menadżerów w ponadinstytucjonalnym poro­zumieniu. O demokracji w teatrze powszechne opinie są jak najgorsze. Trzeba jednak odróżnić demokrację bezpo­średnią, "wiecową" (w teatrze wykluczoną), od pół bez­pośredniej (z dużym udziałem półrządzących zespołów, komisji związkowych albo rad artystycznych, co dla dy­rekcji bywa mocno uciążliwe) i wreszcie pośredniej, jaka faktycznie winna istnieć z woli demokratycznie wybrane­go rządu, wojewody czy samorządu, słowem, "organów założycielskich" teatrów, jednak z całkowitym zachowa­niem hierarchii decyzyjnej podobnej do tej, która np. mu­si panować na okręcie pod banderą demokratycznego państwa. Dyrektor, niczym współczesny kapitan, może co najwyżej pokusić się o demokratyczny styl bycia i sprawo­wania władzy, nie rezygnując jednak ze stanowczości swoich poleceń.

Póki co, częściej od demokratycznych porywów mamy w teatrze do czynienia z silną, bo opartą na ekonomii i przepisach, dominacją "naczelnych-menadżerów", pró­bujących przejmować od firm i elit władzy nowy styl za­rządzania. A przecież owo zarządzanie w instytucjach, których działanie nadal opiera się na państwowych lub sa­morządowych dotacjach, pozostaje swego rodzaju fikcją. Bo czyż może pojawić się jakiś Lee lacoca teatru w firmie, która niczego nie produkuje taśmowo i nawet, jak do nie­dawna, nie może zwalniać pracowników ponad absolutną konieczność, aby nie zaznać z tego powodu zmniejszenia dotacji?

Zatem co naprawdę wnosi do teatru dyrektor ekono­miczny, oprócz nowego stylu bycia w garniturze od Mark­sa i Spencera? I czym różni się ów nowy Spencer (dawny był lordem, który wynalazł półfraczek) od całkiem nie­dawnego Engelsa, w swojej, nazwijmy to, fasadowości?

Komputery, marketing, sponsorzy to jest teatralne za­wracanie głowy - od tego jeszcze nie powstało żadne wielkie przedstawienie, no, może z wyjątkiem sponso­rów, jeżeli ktoś potrafi ich naprawdę znaleźć, co jest sztu­ką nielada (dyrektor Jasiński szukał ich ponoć dla jednego Hamleta przez trzy lata). Dobra, tradycyjna organizacja widowni zapewnia frekwencję i bez marketingowych chwytów, a wszystko bardziej polega na doborze pracow­ników. Można natomiast przyjąć, że prawdziwą wartością menadżerów są ich osobiste zdolności do podejmowania decyzji w nowym świecie o przyspieszonym tempie za­chodzących zmian.

Jak również właściwa umiejętność panowania nad sytu­acją podczas realizacji i eksploatacji spektakli. Do czego dochodzą talenty strategiczne, których nierzadko brakuje dyrektorom-artystom, oraz sprawność w rozwiązywaniu sprzeczności interesów grupowych czy osobistych z po­mocą dogłębnej znajomości zasad, kodeksów, przepisów prawnych i regulaminów.

Jeżeli jednak ów menadżer nie jest w pełni "człowiekiem teatru", łatwo ulegać może swoistej alienacji wynikającej z kalkulacji oraz dyktatu "rentowności" spektakli, czego uniknąć można jedynie poprzez bliskie porozumienie z dy­rektorem artystycznym, wspierając go, a nie nadmiernie ograniczając. Można zauważyć, że szczęśliwie w dwóch największych polskich teatrach dyrektorzy Torończyk i Skrzypczak potrafią uznawać rolę dyrektora-twórcy za kluczową. Tyle że dzięki wysokim dotacjom państwowym bankructwo raczej nie zagląda im w oczy. Jak radzą sobie dyrektorzy-menadżerowie w teatrach biedniejszych, trud­no powiedzieć z powodu niepełnych informacji - zdarza się jednak, że mają oni moc rozstrzygającą o wyborze albo doborze twórców z dyrektorem artystycznym na czele. Czy­li wchodzą w rolę producentów decydujących o charakte­rze i profilu sceny. Dobrze, jeżeli są to dyrektorzy teatral­nie doświadczeni, z wiedzą i klasą, jak np. dyrektorzy Libe­ra i Zaleski w Teatrze Ateneum i Teatrze Polskim w War­szawie. Gorzej, jeżeli będą to menadżerowie przeszczepie­ni do teatru z innych dziedzin zarządzania, nawet w obrę­bie kultury. Bo firma to firma, ale...

Teatr to teatr

"Teatr to teatr, w teatrze gra się przedstawienia" mawiał Szyling, dyrektor trupy w sztuce Bradeckiego. Dla opinii o teatrze wartość spektakli nadal pozostaje rozstrzygająca.

I nawet najlepiej trzymający się ekonomicznie teatr (z wi­downią wypełnioną dzięki przedstawieniom lektur i lek­kich komedii oraz nieustannemu użyczaniu swoich sal za stosowną opłatą), pozbawiony jednak widocznego sukce­su artystycznego, po jakimś czasie dozna "wydrążenia" i utraty szacunku do samego siebie, a jego sztuka będzie już tylko sztuką przetrwania. Dominacja względów ekono­micznych bez programu-wizji nie prowadzi dalej niż do końca własnego ogona. Który zostanie wcześniej czy póź­niej zjedzony - i to na ogół razem z dyrektorem. Czym jednak może być owa wizja, jeśli nie jest tylko słowem-klu­czem pozbawionym właściwych drzwi? Dawne, wielkie przykłady można by odnaleźć w deklaracji programowej i dokonaniach Teatru Narodowego czasu dyrektora Dejm­ka albo programowej współobecności autorów i reżyse­rów w Starym Teatrze czasu Hubnera. Za dzisiejsze moż­na uważać nazwanie Narodowej Sceny "domem Wyspiań­skiego" przez dyrektora Grzegorzewskiego albo nieustan­ny "opis portretu Polaków" w teatrze dyrektora Grabow­skiego. Zarysy wizji i zacnych programów pojawiają się najczęściej w wypowiedziach dyrektorów "wstępujących" - znacznie rzadziej spełniają się potem na scenie. Nie jest zresztą powiedziane, że owa wizja programowa winna obowiązywać ściśle i raz na zawsze, ponieważ w miarę upływu czasu i teatralnych sezonów otwiera się świat no­wy i nieprzewidywalny, nawet dla futurologów.

Wizję dyrektora artystycznego można by porównać do sztuki uprawiania ogrodu, wzrastającego na przyjętym planie, każde­go roku nieco inaczej - dobrze byłoby jed­nak wiedzieć, czy uprawia się ogród polski, francuski czy angielsko-chiński, jeżeli nie zamierza się w nim hodować wyłącznie tego, co dobrze sprzedaje się na targu kwia­tów i warzyw.

Ponieważ na ogół nie sprzedaje się drzew z ogrodu, dy­rektor romantyczny-pozytywista powinien zadbać o posadzenie kilku dorodnych sztuk odpornych na wichury. Dyrektorzy przedkładający realną władzę nad nierealne marzenia będą zapewne starali się o nasiona owych krze­wów, których pni, z uwagi na trwałość i wygodę, używa­no niegdyś do konstrukcji cesarskiego tronu i gabineto­wych foteli.

Kulisy chińskiego gabinetu

Czyli sztuka doskonałego rządzenia to dar i umiejęt­ność w jednym. Dar jest niezbędny, niczym słuch absolut­ny kompozytora, wszakże trzeba jeszcze umieć pisać nu­ty. Nawet "urodzony dyrektor" musi nauczyć się dyrekto­rowania, tak jak uczy się reżyserii lub aktorstwa. Młody twórca, który po kilku sukcesach scenicznych oznajmia, iż chętnie "wziąłby jakiś teatr", powinien się trzy razy zasta­nowić. Jeżeli dopnie swego wybierając głęboką wodę i na­ukę na własnych błędach, to jego pierwsze dwa sezony będą "przyspieszonym kursem gotowania na parze", pod­czas którego zespół i załoga niejeden raz z satysfakcją przypieką dyrektorskie palce. Zaś brak podręczników i doświadczeń zastąpić będzie musiał co najwyżej słucha­niem pobłażliwych i gorzkich porad starszych, byłych lub dogorywających na fotelach kolegów. W tym miejscu chciałbym zaznaczyć, że moje refleksje nie mają ambicji udzielania nauk, ani też charakteru poradnika bezpieczeń­stwa i higieny dyrektorskiego stolca, co nie było jak do­tychczas dziedziną moich badań ani dociekań, będąc ra­czej sumą długoletnich obserwacji. Własne doświadczenie prowadzenia teatru odgrywa tu mniejszą rolę, raczej psy­chologiczną, poprzez znajomość punktów siedzenia po obu stronach biurka. Nie będę zatem rozwodził się nad tak oczywistymi koniecznościami i powinnościami dyrek­tora, jak głęboka znajomość teatru oraz psychologii te­atralnego środowiska.

Szekspirowska mądrość: "znać ludzi, a pomimo to kochać ich", jest z pewnością do­brą wskazówką dyrektorskiej busoli i rozwagi.

W decyzjach dotyczących tworzenia zespołu i doboru współpracowników dyrektor pozostaje dotkliwie samot­ny. Co przysparza mu tyleż męki, ile dodaje siły. Trud pierwszych "rozmów sezonowych" bywa nierzadko na­tychmiastową przyczyną dyrektorskich bezsenności. Sta­re, chińskie "polityczne zasady" mówią o pierwszych krokach nowego władcy dosyć drastycznie - powinien rozpocząć od ścinania głów, szczególnie u tych, którzy go do władz wynieśli. Inne, powszechne dosyć zwyczaje kie­rują uwagę dyrektora-elekta w stronę wysprzątania te­atru ze wszelkich pozostałości po poprzedniku, tak złych jak i dobrych. Jednak oba te mocno prymitywne sposoby umacniania swej wątłej jeszcze pozycji są w teatrze dro­gą na skróty do nikąd. Zdobycie autorytetu bez topora, kija i marchewki oraz usilnego dowodzenia wyższości no­wego roku nad starym jest natomiast sztuką wyższą i bar­dziej trwałą. Kto jej dokona w pierwszych dwóch sezo­nach, ten może potem spokojnie przystąpić do realizacji większego planu. Kwestia spadku i tradycji teatru łączy się z pytaniem o potrzebę i zakres zmian oraz wizją cało­ści. O ile w decyzjach personalnych dyrektor nie może li­czyć na żadną istotną pomoc, nawet od reżyserów, na ogół mających rozbieżne zdanie, a już na pewno (ucho­waj Boże) od rady artystycznej czy związków zawodo­wych, o tyle w kwestii wizji i programu niezbędne jest wsparcie współpracowników, na przykład w postaci "taj­nej rady gabinetowej" albo przynajmniej jednej całkowi­cie zaufanej osoby (nierzadko bywa nią kierownik literac­ki teatru), która służyć winna także jako swoiste "lustro" poczynań szefa albo jego "adwokat diabła". Albowiem przekonanie dyrektora o własnej nieomylności i wszech­wiedzy jest pierwszą, iście diabelską pułapką władzy. Drugim silnym niebezpieczeństwem jest towarzyszący decyzjom podświadomy lęk, często ukryty głęboko na­wet przed samym sobą. Tymczasem dyrektor posiadają­cy wizję nie może bać się jej realizacji, zwłaszcza że za­wsze będzie ona miała wrogów, choćby przez zagrożenie ich jednostkowych interesów. A dyrektor, z natury tchórz albo wyraźnie bojący się o swój fotel, jest łatwo rozpoznawalny, rzec można za wieszczem: "skutkiem owego zapachu".

Jak widać, czynię tu więcej przestrogi niż opisu ko­niecznych zalet. Rzecz w tym, iż dobrym dyrektorem można być na wiele sposobów - najpierw jednak trzeba nie być złym, unikając typowych tego objawów = charak­teru i postępowania.

Wymieńmy alfabetycznie kolejne; właściwy dyrektor nie może być:

a) arogancki i autokratyczny,

b) bałaganiarski i bezmyślny,

c) cyniczny i chamski,

d) dyplomatycznie dwuznaczny,

e) elokwentny, a erudycyjnie słaby,

f) fałszywie "fajny",

g) gruboskórny i gburowaty, h) hałaśliwy i histeryczny,

i) intrygujący, w znaczeniu czyniącego intrygi,

j) jadowity w słowach,

k) kochliwy albo kłótliwy niczym niezaspokojony

kochanek (nka), I) leniwy i lekkomyślny, ł) łatwowierny,

m) małostkowy i małoduszny, n) niechlujny i niepunktualny,

o) odpychający,

p) podejrzliwy i przykry,

r) roztargniony i rozkojarzony,

s) skryty i skąpy nad miarę,

t) twardy i trudny,

u) uzależniony od alkoholu, seksu, narkotyków, a na­wet, ze względu na bezpieczeństwo p. poż., od pa­pierosów,

w) wystarczy.

Powyższy alfabet, przypominający Witkacowskie zale­cenia higieniczne, można by uznać za satyrę, gdyby nie to, że nie ma ani jednego dyrektora (torki) nie dotkniętego przez co najmniej dwie z powyższych przypadłości, pomi­jając już papierosy. Dyrektor jest oczywiście takim samym człowiekiem lub artystą jak każdy w teatrze - powinien jednak bardziej od innych pracować nad sobą, pamiętając, kim nie być, aby być kimś. Inną sprawą jest wiek i do­świadczenie teatralne i życiowe dyrektorów, o czym za chwilę. Natomiast kwestie najważniejsze - dyrektorskich rozmów z wybitnymi reżyserami, żądającymi zawrotnych honorariów i dyspozycyjności teatru wobec ich termi­nów; ze sławnymi lub choćby popularnymi aktorami, za­jętymi wszędzie o każdej porze poza teatrem; lub komi­sjami związkowymi uważającymi się za fundament sceny - to wszystko można pominąć - ponieważ przez najgorsze każdy dyrektor musi przejść sam.

Młodości, podaj mi fotel!

Zapytany niegdyś o kwestię wieku duszy ludzkiej, pro­fesor Kreczmar odrzekł z uśmiechem filozoficznej przeko­ry: "Ta rzecz została dawno temu rozstrzygnięta. Ustano­wiono, że dusza ma lat 33 - tyle ile miał Ukrzyżowany". To rozstrzygnięcie może być tutaj pewną wskazówką - dyrektor teatru nie powinien być młodszy od swojej duszy. Takie zjawisko pojawia się w epoce pośpiechu i zwycięsko kroczących młodości, szczególnie w polityce i tzw. biz­nesie. Jednak w poważnych przedsięwzię­ciach, na przykład na morzu czy w powie­trzu, nadal nie powierza się sterów kapita­nom bez stażu, doświadczenia i pewnej ży­ciowej dojrzałości.

Oczywiście nie można generalnie negować potrzeby odmładzania dyrektorskich foteli (a raczej ich zawarto­ści) we wszystkich teatralnych przypadkach, z których każdy jest na ogół inny. Sprawa tyle zależy od osobowo­ści samego kandydata, ile od sytuacji i rangi danego te­atru. Młody dyrektor przychodzący z grupą młodych aktorów do zdewastowanego artystycznie i wymagają­cego "odbudowy" teatru (niestety całkiem nowych ostatnio już się nie buduje) będzie na właściwym miej­scu, o właściwej porze, tak samo jak dyrektor doświad­czony obejmujący stuletni teatr o wielkich tradycjach i bogatym dorobku. W drugim przypadku za pewną gra­nicę wieku można by uznać tzw. "próg emerytalny", czyli ok. 66 lat, kiedy to organizm nie nadąża już za "du­szy porywem".

Okrzyki "więcej młodych", wznoszone niekiedy przez nieopierzonych krytyków, są tak samo nieodpowiedzialne jak "bezpieczne" założenia władz: "żadnych młodych, sa­mi nestorzy". Zresztą traktowanie tej kwestii pokolenio­wo w ogóle niewiele ma sensu - dyrektorowanie jest bo­wiem sztuką dalece pojedynczą.

Mówiąc najkrócej - każdy teatr potrzebuje innego dy­rektora, i tego założenia powinni pilnować szczególnie przedstawiciele ZASP-u oraz rad artystycznych rozpatru­jący kandydatury i konkursy.

Mówiąc inaczej - każdy teatr w poszukiwaniu nowej dyrekcji winien posługiwać się czymś w rodzaju dwu­częściowego testu dotyczącego wartości ogólnych kandydata oraz jego możliwości wobec przyszłości tego właśnie teatru.

Nawet najzdolniejsi i mający sukcesy oraz dorobek twórczy nie są cudownym lekiem dla każdej sceny. Bliski związek z danym teatrem przez dwa, trzy sezony, kiedy twórca poznaje teatr, a teatr twórcę, jest na ogół niezbęd­ny. Liczne "geograficzne" wędrówki dyrektorów miały niegdyś złą tradycję - dyrektor artystyczny nie jest i nigdy nie będzie "zawodowcem" do wynajęcia.

Osobną kwestią jest proporcja dyrektorów-reżyserów wobec dyrektorów o innych specjalnościach (aktorów, dramaturgów, scenografów czy kompozytorów), której także nie sposób rozpatrywać w oderwaniu od specyfiki danego teatru i osobowości twórcy.

I jeszcze co do dyrektorskich konkursów - wypada tu powtórzyć opinię ogólnie znaną w teatrach: żaden kon­kurs otwarty nie może mieć pozytywnego rezultatu. Z prostej przyczyny - z reguły nie biorą w nim udziału osoby z "pierwszej linii" teatralnej, a najczęściej jest to stałe grono kandydatów-frustratów.

Jedynie konkursy zamknięte, do których zostaje za­proszonych czterech-pięciu wybrańców desygnowa­nych przez ZASR zespół teatru (Radę Artystyczną), dy­rektora naczelnego-administracyjnego (w przypadku wyboru dyrektora artystycznego) lub Wydział Kultury Miasta - Wojewody czy MKiDN, mogą przynieść roz­wiązania optymalne. Do czego jeszcze niezbędna jest stosowna, rozstrzygająca rzecz komisja, nie jedno- czy dwuosobowa, ale co najmniej równa ilościowo liczbie kandydatów. Słowem, kompetentne grono, któremu "na przyszłość" dedykuję powyższe rozważania o Dy­rektorze Teatru.

Dyrektor teatru raz jeszcze

A jednak nie porzucam myśli, że Dyrektor Teatru do­skonały nadal jest możliwy i oczekiwany. Specjalizacja i rozdział zadań służą teatrowi do pewnej granicy. Aby ją przekroczyć, potrzeba jednej wybitnej osobowości twór­czej, kierującej się własną wizją, ograniczoną jedynie po­czuciem odpowiedzialności. Jest to brzemię ciężkie, wy­magające siły i poświęcenia, ale czyż nie wymaga tego sa ma sztuka teatru?

Dyrektor Teatru nie jest porównywalny z twórcą teatru autorskiego czy teatru jednego reżysera - on tworzy zespół i program złożony z poszukiwań twórczych wielu osób w ramach jednej wizji teatru. Sztuka łączenia świa­tów w całość z jednego ducha jest sztuką strzelistą i wy­maga pewnej dozy architektonicznego geniuszu. Do cze­go nie wystarczy sam talent ekonomicznego czy politycz­nego rządzenia. "Politycy nie zmieniają świata" - mówił Kantor. "Ten świat zmieniają geniusze!"