Artykuły

- Bez konkretnych zmian w relacjach dyrektor - związki zawodowe - organizator, sukces tej instytucji jest wykluczony. Dopóki pracownicy i związkowcy nie zrozumieją, że brudów nie należy wynosić na zewnątrz, dopóty Opera Bałtycka będzie instytucją skazaną na niepowodzenie - mówi w rozmowie podsumowującej swoją pracę w Operze Bałtyckiej w Gdańsku, były już dyrektor, Warcisław Kunc.

Łukasz Rudziński: Jak pan postrzega te dwa lata pracy w Operze Bałtyckiej?

Warcisław Kunc: Jako czas bardzo intensywny. Po pierwsze - musiałem zbudować repertuar teatru, stworzyć atrakcyjną ofertę spektakli operowych i baletowych, temu wszystkiemu towarzyszyły dodatkowe wydarzenia, które pomagały nam w ponownym zdobyciu widza. Do tego powołaliśmy do życia dział edukacji z licznymi projektami skierowanymi do wszystkich grup wiekowych odbiorców. Po drugie - atmosfera konfliktu, negatywnych emocji, strajków i protestów. Jednak, mimo to, opera funkcjonowała i nabierała rozpędu, co realnie przekładało się na wzrost frekwencji i wpływów własnych instytucji. Po trzecie - sytuacja finansowa opery, która nie była prosta ze względu na jej zadłużenie. Na szczęście udało się nam osiągnąć balans finansowy, czego dowodem jest wzorcowe zakończenie bilansu finansowego 2017 roku.

Pana praca w Operze Bałtyckiej naznaczona była wieloma konfliktami. Bardzo dużo emocji wywołały już same pańskie zapowiedzi zwolnień pracowników.

- Sytuacja wcale nie wyglądała tak, jak niektóre osoby próbowały przedstawiać ją w mediach. Mieliśmy zatrudnienie na poziomie 243 pracowników, a naszym celem było doprowadzenie do 222 etatów. Jednak zwolnionych osób jest nie więcej niż 8-9, wiele zrezygnowało z pracy, pozostałe przebywają na zwolnieniach lekarskich. Obecnie mamy zatrudnienie na poziomie 230 osób. Ten cały krzyk był tylko medialną atrakcją. Nie dane mi było dokończyć zmiany, którą rozpocząłem. Moi następcy mają taką szansę.

Zasada, która jest od wielu lat uskuteczniana przez Urząd Marszałkowski, który za plecami dyrektora prowadzi rozmowy ze związkami zawodowymi, w moim odczuciu jest zgubna dla tej instytucji. Jeśli związki zawodowe mają świadomość, że mogą wymóc pewne rzeczy na organizatorze bez obecności i wysłuchania dyrektora, to z tej drogi korzystają. Wtedy dyrektor staje się zakładnikiem Urzędu Marszałkowskiego i pracowników. To oczywiście problem nie tylko Opery Bałtyckiej, to problem ogólnopolski, jednak może jej przykład pozwoli na wyciągnięcie odpowiednich wniosków. Dialog trójstronny jest w takiej sytuacji konieczny i niezbędny, jednak żeby był on w ogóle możliwy, należy wyjść z własnej strefy komfortu i nastawić się na osiągnięcie kompromisu i sukcesu instytucji.

Większość sporu odbywała się za pomocą mediów. Dialog, jak się okazało, jest niemożliwy.

- Podstawową sprawą jest wspólny cel. W tym wypadku cele były rozbieżne. Jeżeli dyrektor podpisuje umowę, zobowiązując się do tego, że będzie osiągał konkretne efekty, to działania instytucji powinny być podporządkowane temu celowi, skoro jest on wpisany do umowy między organizatorem, czyli Urzędem Marszałkowskim, a dyrektorem. Nie można nieustannie konserwować sytuacji, która dawno jest określona jako nienormalna. Spróbowałem przebić ten mur, a skutki tego można było zaobserwować. Nie zrobiłem tego dlatego, że kogoś lubię lub nie lubię, tylko dlatego, że taka była potrzeba i konieczność. Osiągane efekty potwierdzają słuszność tych działań.

Między panem a pracownikami wyrósł mur nieporozumień, konfliktów...

- To nieprawda. Te problemy pojawiły się między mną a zaledwie niektórymi pracownikami, a konkretnie tymi, którzy z reguły generowali konflikt w tej instytucji. Dyktat niektórych działaczy związkowych jest tutaj powszechny i wszyscy moi poprzednicy się temu poddawali. Na początku miałem duże wsparcie od marszałka i Urzędu Marszałkowskiego. Sądzę, że mogło trwać ono dalej, choć z pewnością czas przedwyborczy i sytuacja polityczna nie sprzyjają podejmowaniu odważnych decyzji.

Co stanowiło największe wyzwanie?

- Jednym z podstawowych problemów finansowania w tej instytucji jest brak środków na produkcję spektakli i ich późniejszą eksploatację. Uchwałą samorządu przyznano właśnie pracownikom instytucji kultury podwyżki. Bardzo dobrze, że te podwyżki trafią do ludzi, ale to przecież podnosi koszty stałe instytucji. Gdzie są pieniądze na prowadzenie działalności? Gdzie środki na przygotowanie premier? Prosiłem o te środki, bo nie miałem pieniędzy na produkcję. Mówiłem, że będę musiał zwalniać ludzi, by móc produkować spektakle i je grać, chyba że otrzymam pieniądze, by nie być zmuszonym do zwolnień.

Minął rok, zbliżają się wybory i znalazły się pieniądze na podwyżki, tak jak znalazły się na oddłużenie opery w roku 2016 roku. Tylko jaki jest sens zatrudniać pracowników, skoro nie mamy za co robić spektakli? Jeśli nie będziemy oceniać sytuacji w kategoriach racjonalizacji i selekcji kosztów, to nie wróży to dobrze kulturze. Sytuację w Operze ratowały środki od miasta Gdańsk, które dołożyło pieniądze na produkcję, ale to nie jest systemowe rozwiązanie. Nie można tak funkcjonować na dłuższą metę.

Ostatnią kością niezgody między panem a związkami zawodowymi są bramki wejściowe dla pracowników od strony ul. Towarowej, gdzie pojawiły się tzw. kręciołki.

- Są ludzie, u których mentalność z minionej epoki i widmo jakiejkolwiek zmiany powoduje opór. Istnieją przeciwnicy internetu czy Facebooka i wszystkiego, co niesie XXI wiek. Jednak to właśnie oni pozostają w tyle, podczas gdy inni razem z całym światem idą do przodu. Kręciołki w Teatrze Wielkim - Operze Narodowej pojawiły się jakieś 15-20 lat temu, ileś lat z powodzeniem funkcjonuje ten system w Operze Wrocławskiej. To normalny, nowoczesny system rejestracji czasu pracy. Dziwię się, że dopiero ja musiałem je tu wprowadzić. Ponadto system skorelowany z bramkami wejściowymi daje możliwość natychmiastowej reakcji w sytuacji zagrożenia życia, a także jest zgodny z nowymi regulacjami prawnymi.

To bardzo istotne, by wiedzieć kto jest, a kogo nie ma na terenie teatru. W przypadku alarmu przeciwpożarowego uzyskanie wiedzy na temat liczby osób przebywających wewnątrz opery jest natychmiastowe i pozwala na podjęcie stosownych kroków w celu ochrony ich życia czy mienia. To rozwiązanie jest w zgodzie także z RODO, bowiem gdy w określonym momencie wchodzi na teren opery 150 osób, to listy obecności ze względu na dane osobowe nie mogą znajdować się na widoku przy portierni. Pomijam fakt, że każdy z kierowników powinien prowadzić indywidualną ewidencję czasu pracy swoich pracowników. Ten system to ułatwia. Nie rozumiem szumu wokół tej decyzji.

Jak pan postrzega realizację swoich celów artystycznych w czasie pracy w Operze Bałtyckiej?

- W pierwszym sezonie, włącznie ze mną, dyrygowało Orkiestrą Opery Bałtyckiej 12 dyrygentów. Nie przypominam sobie, kiedy w ciągu jednego sezonu było ich tutaj tak wielu. Razem z Wojtkiem Warszawskim i Izą Sokołowską-Boulton stworzyliśmy nowy zespół baletu. To wszystko wymagało mnóstwo pracy, a wszystko to odbywało się w atmosferze ciągłego napięcia, krytyki często zupełnie nieuzasadnionej. W ciągu tych dwóch sezonów udało nam się zrealizować 11 premier (cztery operowe, dwie baletowe, cztery w wersji semi-stage), zagrać 62 spektakle operowe i 57 spektakli baletowych, ponad 30 koncertów, stworzyć dział edukacji z kilkunastoma programami przeznaczonymi dla naszych widzów w różnym wieku, odwiedzić wiele miejscowości w województwie, zaprosić publiczność do teatru w wakacje dzięki ofercie letniej w lipcu 2017 roku, czy na wydarzenia towarzyszące kulturze włoskiej i francuskiej.

Każda z premier otrzymała dobre recenzje i cieszyła się ogromnym zainteresowaniem naszych widzów. Bilety na "Dziadka do orzechów" zostały niemal od razu wyprzedane, podobnie jak na koncerty noworoczne czy "Poławiaczy pereł". Udało mi się także wprowadzić na scenę młodych solistów, dla których debiuty na scenie Opery Bałtyckiej okazały się niezwykle cenne. Młodzi śpiewacy nie mają zbyt wielu okazji do zaprezentowania się. Przywrócenie gdańskiej publiczności dawno niewidzianej tutaj operetki również było sukcesem. Wielu wydaje się, że ten gatunek jest prosty, łatwy, lekki, ale żeby taki właśnie był, wszyscy wykonawcy muszą prezentować określony poziom umiejętności wokalnych i aktorskich oraz wznieść się na ich wyżyny. Zarówno koncerty operetkowe, jak i premiera "Orfeusza w piekle" wzbogaciły, zróżnicowały propozycję artystyczną teatru, a także po raz kolejny przyciągnęły do opery publiczność, bez której przecież nasza działalność nie miałaby sensu. Myślę, że to bardzo dużo wydarzeń, jak na instytucję w wewnętrznym kryzysie.

Coś, poza ustąpieniem ze stanowiska, odbiera pan jako porażkę?

- Nie poczytuję sobie odejścia z Opery Bałtyckiej za porażkę. Zrobiłem wszystko, by wprowadzić tę instytucję w XXI wiek. Podejmowałem decyzje artystyczne i menedżerskie zgodnie z sumieniem oraz w interesie instytucji. Jestem spokojny, patrząc na siebie w lustrze. Szanuję stanowiska polityków, nie muszę się z nimi zgadzać. Nigdy nie interesowały mnie gierki, próby utrzymania się na stanowisku za wszelką cenę. Jestem zwolennikiem przejrzystych, klarownych sytuacji oraz dialogu z użyciem racjonalnych argumentów. Jeśli kogoś na to nie stać z różnych powodów, to trzeba się pożegnać. Szkoda cennego czasu.

W jakiej kondycji zostawia pan zespoły artystyczne?

- W moim odczuciu w bardzo dobrej. Balet osiągnął pewien pułap, teraz powinna nastąpić kontynuacja pracy. Ten zespół jest jasnym punktem naszej działalności. W przypadku zespołu Chóru praca, którą od roku prowadzi kierownik Waldemar Górski, jest naprawdę ciężka. Mamy dużą grupę pracowników w wieku blisko emerytalnym, a jak doskonale wiemy, wymagania i możliwości artystyczne każdego, w określonym wieku, zmieniają się. To naturalne, ale dla opery i tych osób to poważny problem. Droga przemian jest rozpoczęta, ale jeszcze nie zakończona. Jeśli chodzi o Orkiestrę to wystarczy posłuchać nagrań, na przykład "Poławiaczy pereł" z lutego, czerwca 2018 roku i tego z początku naszej pracy w "Rycerskości wieśniaczej" z listopada 2016. Podobny kontrast słychać, jeśli zestawi się pierwsze trzy spektakle "Cyganerii" z grudnia 2016 roku z trzema ostatnimi w tym sezonie. Sądzę, że poziom orkiestry jest dobry, zdecydowanie lepszy niż ten, który prezentowała, gdy tu przyszedłem. Zmianę słychać wyraźnie, ale to nadal początek drogi.

Trzeba mieć świadomość, że przez dwa lata przyjęliśmy około 30 pracowników artystycznych na umowę o pracę. Zatrudniłem nowego koncertmistrza skrzypiec i wiolonczel, nowych - świetnych: fagocistę, flecistkę, oboistkę, waltornistę, wiolonczelistkę i dwa prowadzące kontrabasy, kilka osób w chórze i kilkanaście w balecie. Skład osobowy orkiestry się zmniejszył, to prawda. Orkiestra może być potężna, jeśli ma co robić. W tej chwili jest zatrudnionych 56 osób. Moje przecież niełatwe decyzje zawsze były poparte silnymi argumentami artystycznymi, finansowymi, wynikającymi także z analizy wykorzystania danego instrumentu w poszczególnych produkcjach.

Dyrektor, który jest dyrygentem, to w takiej instytucji sytuacja mało komfortowa?

- Dyrektor-dyrygent to niewdzięczna pozycja, jeśli jest się w konflikcie z niektórymi pracownikami danego zespołu. Dlatego chciałem, by kierownikiem orkiestry był "cywil", osoba spoza orkiestry, która dzięki swojej obiektywności wynikającej z braku przynależności do zespołu, nie generowałaby konfliktów. Liczba problemów, jakie z tego powodu brałem na siebie, była niemała. Musiałem mieć wyniki, a jednocześnie spełnić określone wymogi budżetowe i finansów publicznych. Dobrze się stało, że Celina Zboromirska-Bieńczak przejęła administrację, promocję i edukację, zaś dyrektor Mariusz Napierała, a następnie Jolanta Nowokrzewska odpowiadali za technikę i inwestycje.

Od samego początku zderzyłem się tutaj z kwestią finansowania i systemu działania. Jest tu wiele archaizmów, a ruszenie któregokolwiek z nich spotyka się z wielkim oporem. Idą nowe czasy i wydaje mi się, że moi następcy będą musieli zmienić pewne rzeczy. Cieszy mnie osiągnięcie porozumienia płacowego z marca 2017 roku - to niewątpliwie duży sukces. Zadziwia walka niektórych o nazwę stanowiska, czy mamy muzyka tutti, czy może drugi głos tutti - to dziecinada. Nasze porozumienie pozwoliło podnieść stałe dochody pracowników. Oczywiście te dochody powinny być jeszcze większe, ale dzięki temu każdy pracownik wiedział, że w każdym miesiącu na pewno zarobi konkretną kwotę, a w zamian teatr otrzymał normę spektakli, którą może zagrać w miesiącu. To kapitalny kompromis i kierunek, w którym należy zmieniać instytucje kultury w całej Polsce. Trzeba dyskutować na temat czasu pracy, normy rocznej czasu pracy w kontekście stałych zarobków i wyeliminować normy liczby spektakli. To jednak wymaga zmiany myślenia nas wszystkich zatrudnionych w instytucjach kultury w Polsce.

Lista problemów, jakie pan zastał w Operze Bałtyckiej jest większa.

- Ciągle borykaliśmy się z problemami kadrowymi, ale to dlatego, że specyfika i podaż specjalistów w tej wąskiej branży jest bardzo wątła. Znalezienie szefa koordynacji pracy artystycznej czy akompaniatora, specjalistów od edukacji kulturalnej, to były trudne zadania. Pomimo wszystkich problemów, jakie napotykaliśmy w ciągu tych dwóch lat, udało się nam zrealizować to, co sobie zamierzyliśmy. Gdyby nasze spektakle nie były dobre, frekwencja i wpływy z biletów byłyby raczej na marnym poziomie. Życzę swoim następcom podobnego wyniku jak ten, osiągnięty przez nas w sezonie 2017/2018 - wpływy z biletów to prawie dwa miliony, a dokładnie 1 mln 970 tys. zł, czyli o 400 tys. więcej niż w udanym poprzednim sezonie.

Frekwencja także wzrosła, osiągając poziom 50 tys. osób rocznie, co też nie było łatwym zadaniem. W umowie miałem wpisane osiągnięcie frekwencji 100 tys. widzów w Operze w trzecim i czwartym sezonie swojej dyrekcji. Wszyscy mówili, że to niemożliwe. Jeśli nawet to było niemożliwe, to podkreślam, że to był cel, do którego należało dążyć. I nam się to udawało, bo z sezonu na sezon widzów było coraz więcej. W pewnym momencie zderzyliśmy się jednak z możliwościami obiektu i specyfiką regionu. Województwo pomorskie w tej chwili jest pustynią jeśli chodzi o kulturę wysoką, propagowanie kultury operowej, baletowej. Czuliśmy się trochę jak misjonarze. Zapoczątkowaliśmy ten proces szeregiem działań edukacyjnych, ale trzeba go rozwijać. Inaczej wygląda odbiór propozycji komercyjnych, jakie proponuje Teatr Muzyczny w Gdyni. Jest czego frekwencyjnie zazdrościć.

W komentarzach na Trojmiasto.pl wielokrotnie zarzucano panu, że sięgał pan po mało ambitny program.

- Realizowałem program, który wygrał konkurs. Teatr finansowany ze środków publicznych musi brać pod uwagę gusta i oczekiwania swojej publiczności. Prowadzenie opery za 16 mln jest bardzo ambitnym programem. Przy obecnych kosztach stałych można "odlatywać", gdy budżet wynosi 30 milionów i więcej. Choć warto zadać sobie inne pytanie: czy "Cyganeria" Pucciniego, "Nabucco" lub "Traviata" Verdiego to mało ambitny repertuar? Przecież to właśnie te tytuły, będące kanonem literatury operowej, wystawiają największe domy operowe tego świata: Metropolitan Opera w Nowym Jorku, Royal Opera House w Londynie, Staatsoper w Berlinie. Czy to oznacza, że wybierając takie tytuły te teatry są mało ambitne? Pewnie, że można wystawić wszystkie dzieła Richarda Straussa, Wagnera, ale jesteśmy w Polsce. Najpierw trzeba zdobyć widzów, którzy muszą uwierzyć w linię programową teatru i zacząć go kochać. Byliśmy w drugim sezonie takiej drogi. Jeśli porówna się sytuację sprzed mojego przyjścia pod kątem frekwencji i zainteresowania ofertą Opery do obecnej, to mamy potwierdzenie moich słów. Liczy się dobry teatr, czyli taki, do którego przychodzą ludzie. Realia finansowe Opery Bałtyckiej wymagają od zarządzającego dostosowania oferty artystycznej do możliwości.

Nie zapominajmy też, że Opera Bałtycka ma także żenujący potencjał techniczny: trzy czwarte komina sceny, sztankiety ręczne, kaloryfer na środku widowni, system ogrzewania i wentylacji itd. Każdy tutaj musi się z tym mierzyć. Wrota boczne są dwumetrowe, więc "Cyganeria" w tych warunkach to prawdziwy kolos. Jej scenografia już wróciła do Magdeburga, ale zostawiam nowemu dyrektorowi wiele tytułów i część gotowych planów artystycznych na najbliższy sezon.

Te plany są poparte umowami?

- Jak najbardziej. Zrobiłem to po to, aby nie było sytuacji, w jakiej ja znalazłem się na początku. Przypominam, że miałem robić włoski sezon, a w repertuarze była jedna włoska opera - "Traviata", do tego całkowicie zgrana, podobnie jak "Eugeniusz Oniegin" oraz "Straszny dwór", którego artystycznie nie akceptuję. Mogłem też zagrać nieoczekiwaną "Olimpię z Gdańska" albo "Czarną maskę", której jedno podniesienie kurtyny kosztowało ponad 100 tys. zł, jednak nie byłoby to uzasadnione w trudnej sytuacji finansowej teatru, pozostającego ówcześnie w zadłużeniu. Nie miałem też zespołu baletowego. Objąłem teatr bez zaplanowanej działalności, poza premierą "Sądu Ostatecznego", która przypadała na zły termin. Stąd decyzja o wypożyczeniu dekoracji z Magdeburga i koprodukcji z Theater Magdeburg, by szybko tę sytuację zmienić.

Ponieważ najbliższy sezon miał być hiszpański, planowaliśmy premierę baletową Rolanda Petit "Arlezjankę" i "Carmen", ale zderzyliśmy się z prawami autorskimi i honorariami, które z mojego punktu widzenia były nieprzyzwoite. W zamian zdecydowaliśmy się na "Giselle". Kolejną sprawą jest listopadowa premiera "Cyrulika sewilskiego" Rossiniego, na którą już wcześniej byłem umówiony z Pawłem Szkotakiem. No i przesunięta premiera "Hrabiny" Krystyny Jandy, zaplanowana jest na 5 maja - w 200. rocznicę urodzin Stanisława Moniuszki. Wierzę, że moi następcy będą respektować te ustalenia.

Jak wygląda sytuacja finansowa Opery Bałtyckiej?

- Nie ma żadnych długów, żadnej nieczystej finansowo sytuacji. Wszystko jest wzorcowo rozliczone, ale pieniędzy na eksploatację i produkcję (działalność artystyczną) wciąż brakuje. Dotacje z Miasta Gdańsk, restrukturyzacja zatrudnienia oraz wysokie wpływy własne to główne zaplanowane źródła finansowania działalności artystycznej Opery w tym roku. Kończymy pierwszą połowę roku bardzo dobrym wynikiem finansowym.

Jednak w sprawie "nadnormówek" jednej z pracownic, sąd przyznał rację jej, a nie panu...

- Zawsze powtarzałem, że jeżeli sąd zdecyduje, że nasza interpretacja prawa jest błędna to się temu poddamy. Nadal uważamy, że sąd zdecydował niewłaściwie, ale zawsze komuś przyznać rację musi, po to jest. Dlatego byliśmy przygotowani finansowo na taki werdykt. Podjąłem więc od razu decyzję, że wszyscy pracownicy artystyczni dostaną te pieniądze wraz z odsetkami za "nadnormówki", wyliczając je według zasady uznanej przez sąd za słuszną. Ten koszt zaległości był kosztem podniesienia kurtyny jednego spektaklu operowego.

Nie ma pan sobie nic do zarzucenia w relacjach z przeciwnikami i związkami zawodowymi?

- Dzięki nim, mam około pół metra przeczytanych książek o kształtowaniu stosunków międzyludzkich i kryzysie w zarządzaniu w firmie. Ktoś może powiedzieć, że nie jestem łatwy w relacjach przełożony-podwładny, jednak trudno takim być, skoro druga strona często nie wykazuje nawet cienia chęci dialogu. Do tanga trzeba dwojga, podobnie jest z dialogiem. Narracja moich przeciwników przedstawiała mnie jako osobę, z którą nie da się rozmawiać. To nieprawda. Oni nie chcieli dialogu, bo czy można nazwać dialogiem forsowanie własnych poglądów bez analizy argumentów drugiej strony? Uznałem więc, że nie jestem w stanie poświęcać swojego życia dla tej pracy. Trzeba pamiętać, że każdą premierę poprzedzało leżące na moim biurku pismo o pogotowiu strajkowym lub z informacją, że za kilka dni odbędzie się strajk lub spór zbiorowy. Pracowałem pod taką presją codziennie. Rachunek, w którym po jednej stronie jest mój stan zdrowia i życie prywatne, a po drugiej to, co niesie ze sobą prowadzenie tej instytucji, przestał mi się zgadzać.

Spotkałem tu wielu zarówno okropnych ludzi, jak i wiele cudownych osób, które kochają to, co robią. Są tu też mitomani, opowiadający o jakimś zespole, tradycji. Szukaliśmy tych tradycji. Żartowaliśmy, że tradycją jest to, że po próbie lub spektaklu w ciągu 5 minut teatr pustoszeje. Trudno było zbudować korzystną atmosferę wewnątrz instytucji. Ale przyszły pierwsze sukcesy integracyjne: wigilie dla pracowników, spektakle mikołajkowe, udział w działaniach edukacyjnych. W końcu, z rocznym opóźnieniem spowodowanym przez protesty, referenda czy strajki, udało się zaprosić do teatru naszych emerytów. Żałowałem, że tak późno, ale poznałem tych ludzi, którzy opowiadali, jak było przed laty i co się tu działo. Wszyscy później serdecznie dziękowali mi za możliwość spotkania w Operze Bałtyckiej. Dla mnie również był to szczególny wieczór.

Marszałek zapowiedział przekazanie 3,5 mln zł na przygotowanie kompletnej dokumentacji koncepcyjnej i technicznej, umożliwiającej modernizację gmachu Opery Bałtyckiej. Co pan o tym sądzi?

- To bardzo trudne. Prawda jest taka, że bez zmiany siedziby i bez odważnej decyzji o budowie teatru operowego, każdy, kto podejmie tu pracę dyrektora jest bez szans. Przebudowanie tylko widowni to zły pomysł. Przebudowa musi obejmować nie jedną, a wiele przestrzeni opery. Zmiany widowni, nie zmieniając sceny, która nie ma komina, nie ma dostępnych kieszeni teatralnych ani zapadni, są mocno wątpliwe. Zmiana modelu akustycznego widowni musi brać pod uwagę scenę i orkiestron - a ten obecnie nie spełnia przepisów przeciwpożarowych. Mitem jest twierdzenie, że powiększenie widowni cokolwiek tu zmieni. A gdzie ma pracować balet, gdzie będą garderoby orkiestry i solistów? Gdzie biura? Jak wygląda sala prób orkiestry, chóru? Ten obiekt przypomina zabytkowe auto, które nie stoi w muzeum, tylko wysiłkiem właściciela wciąż jeszcze jest na chodzie, choć jest całkowicie wyeksploatowane. Oczywiście można zrobić mu generalny remont i zdecydować się na powiększenie bagażnika, wymianę foteli, szyberdach...

Nowy obiekt byłby bardzo kosztowny.

- Uważam, że sens ma jedynie budowa nowego obiektu. Będzie to tańsze, szybsze i sensowniejsze, choć znalezienie źródeł finansowania to wielki problem. Gdy flota samochodowa rządu jest zużyta, to ogłaszany jest przetarg na zakup nowych samochodów. Czemu nie ogłosić przetargu na remont tych starych? Przecież można jeździć Lancią z 1986 roku. Tylko po co? Podobnie jest z tym budynkiem Opery. Nie jest prawdą, że nowy kosztowałby 500 milionów. Na pewno nie będzie to mniej niż 300 milionów, ale za 350 milionów można wybudować interesujący obiekt. Opery nie buduje się dla siebie, tylko dla przyszłych pokoleń. To jak z budową katedry.

Dobrze, że na ten rok zaplanowano inwentaryzację obiektu, która powinna odpowiedzieć na pytanie, czy jest sens leczyć pacjenta. Jeśli tak, to tylko uwzględniając remont sceny. Gmach Opery Bałtyckiej to żywy przykład nieustannej konserwacji - trwania, braku zmian i akceptowania tego, co widzimy. Żaden dyrektor bez wsparcia organizatora nie jest w stanie nic zrobić z tym budynkiem. Tak samo nie jest w stanie nic zrobić z wnętrzem budynku, czyli pracownikami i systemem działania instytucji. Bez konkretnych zmian w relacjach: dyrektor - związki zawodowe - organizator, sukces tej instytucji jest wykluczony. Dopóki pracownicy i związkowcy nie zrozumieją, że brudów nie należy wynosić na zewnątrz, dopóty Opera Bałtycka będzie instytucją skazaną na niepowodzenie.

To bardzo gorzkie słowa...

- Być może, choć jestem innego zdania. Może dzięki tej sytuacji przyjdzie dobra refleksja. Poza tym chciałbym podziękować wielu osobom, w tym moim przeciwnikom, bo ich postawa bardzo nas mobilizowała, choć oni nie grali i nie grają fair. Forrest Gump mówił, żeby dziękować, nawet jeśli nie ma za co. Ja mam za co. Wiem, z jakiego punktu startowaliśmy i gdzie jesteśmy dzisiaj. Na koniec chciałbym dodać, że cieszy mnie, że przychodzą na moje miejsce ludzie od lat związani z teatrem. Sądzę, że mają bardzo wysoko podniesioną poprzeczkę. Życzę im, żeby podnieśli ją jeszcze wyżej.